System Landscape Optimization

Harald Sulovsky, Geschäftsführer von cbs Corporate Business Solutions, im Gespräch mit dem E-3 Magazin: Systemrestrukturierung ist eine technologische, finanzielle, organisatorische und betriebswirtschaftliche Herausforderung. Nur mit einem ganzheitlichen Ansatz bekommt der SAP-Bestandskunde eine Chance auf Erfolg.

Die Änderungsgeschwindigkeit von Organisationen nimmt ständig zu. „Wir müssen unseren Kunden Lösungen zur Verfügung stellen, damit sie immer schneller und kostengünstiger reagieren können“, bringt Harald Sulovsky, Geschäftsführer von cbs Corporate Business Solutions, gleich zu Beginn des Gesprächs mit dem E-3 Magazin den Wertbeitrag der SLO-Thematik auf den Punkt. Es gibt weltweit weniger als fünf Anbieter, die SLO-Aktivitäten mit einer Standardsoftware unterstützen können. „Anbieter mit individuell entwickelter Software können in puncto Projektlaufzeit und -kosten sowie Risikominimierung keine konkurrenzfähigen Lösungen anbieten“, weiß Sulovsky aus den täglichen Kontakten mit der SAP-Community. „Unser SHC-Framework ist das Einzige, das in einer Standardsoftware Lösungen für alle technischen Restrukturierungsanforderungen bietet. Wir sind der einzige Dienstleister, der ein umfassendes Angebot für die globale Restrukturierung von Organisationen, Geschäftsprozessen, Berichtswesen, Applikationen, Daten und SAP-Systemen hat.“

SAP hat ein Interesse daran, dass Unternehmen ihre konsolidierte SAP-Landschaft kostengünstig betreiben können. Was verbindet cbs mit SAP? Harald Sulovsky erklärt: „SAP hat auch ein Interesse daran, dass man Systemlandschaften schnell, sicher und kostengünstig an veränderte Umgebungen adaptieren kann. SAP hat ein Interesse daran, dass Non-SAP-Systeme schnell in SAP-Systeme überführt werden können. Wir helfen den SAP-Bestandskunden, diese Ziele zu erreichen.“ Seit Gründung der cbs ist das Unternehmen Beratungspartner der SAP und hat seither mit diversen Abteilungen der SAP intensiv und kontinuierlich zusammengearbeitet. Berater und Projektleiter haben Projekte der SAP-Beratung in der ganzen Welt unterstützt. Wir waren mit unseren Entwicklern an der Realisierung der SAP-Software beteiligt“, erzählt Sulovsky. Aktuell unterstützt man die SAP-Entwicklung beispielsweise im Bereich GTS und bei der Realisierung von Lösungen für Brasilien. Heute ist die cbs in zehn Beratungsfeldern Special-Expertise-Partner. „Wir arbeiten eng und partnerschaftlich zusammen“, betont der Firmenchef. „Aber die cbs ist unabhängig und absolut kundenorientiert.“ Die Beratung der SAP wiederum zählt auf dem deutschen Markt zu den größten Mitbewerbern.

Corporate Business Solutions

Wie begann die cbs-Erfolgsgeschichte? „Das Unternehmen wurde 1995 von mir und meinem damaligen SAP-Kollegen Tarek Kramer gegründet. Wir hatten in den Jahren zuvor als Berater, Projektleiter und -sanierer erfahren, mit welchen Mitteln und Vorgehensweisen man Projekte zum Erfolg führt oder eben nicht“, erzählt Harald Sulovsky im Gespräch mit E-3 Chefredakteur Peter Färbinger. Die Idee der cbs war, ein Beratungsunternehmen zu schaffen, das Führungskräften von Industrieunternehmen hilft, die großen Potenziale der SAP-Software für die Organisation tatsächlich zu nutzen – und das unternehmensweit, in der weltweiten Organisation. Daraus resultiert auch der Name: Corporate Business Solutions. Und zu dieser Idee gehörte, ein Unternehmen zu schaffen, dass qualifizierten und hoch motivierten Beratern die Möglichkeit gibt, ihre Fähigkeiten zu entwickeln. „Die fasziniert sind von den Gestaltungsmöglichkeiten der SAP-Software, die mit Leidenschaft daran arbeiten, noch effizientere Geschäftsprozesse zu gestalten, und die gerne rund um den Globus für ihre Kunden im Einsatz sind“, präzisiert Sulovsky. Das Unternehmen cbs ist aus der Erfahrung mit dem Management und den spezifischen Problemen von globalen SAP-Einführungsprojekten entstanden. „Unsere Erkenntnis ist“, meint heute der Firmenchef „dass nur die Verknüpfung von exzellenter SAP-Expertise mit Best-Practice-Prozesswissen und problemspezifischer methodischer und strukturierter Vorgehensweise zum Projekterfolg führt.“

Ein Erfolgsfaktor bei cbs ist die Konzentration auf die SAP-Community. „Die Fokussierung ergibt sich aus der historischen Entwicklung“, erklärt Sulovsky. „Und sie ist weiterhin gerechtfertigt, da es für die Schaffung unternehmensweiter Prozesslandschaften von Corporate Business Solutions nach wie vor keine bessere ERP-Software-Plattform gibt. Für ergänzende Software wie CRM oder PLM kann man das zumindest diskutieren.“

Warum Restrukturierung?

Im Gespräch betont Harald Sulovsky: „Die Notwendigkeit zur Optimierung einer ERP-Landschaft hat nichts mit der Qualität der SAP-Software zu tun.“ In der Praxis sind die Gründe für eine Systemkonsolidierung: Die zu optimierende SAP-Landschaft ist entweder aufgrund historischer Entwicklungen entstanden oder das Unternehmen hat sich so verändert bzw. wird sich so verändern, dass die aktuelle Architektur für die Zukunft das Geschäft nicht mehr optimal unterstützen kann. Oder es wurden in der Vergangenheit Fehlentscheidungen bezüglich der Systemarchitektur getroffen. „Interessant ist, dass Unternehmen ohne Weiteres 200.000 Euro für die Entwicklung von SAP-Script-Formularen ausgeben, aber Schwierigkeiten damit haben, für 20.000 Euro IT-Architekturberatung in Anspruch zu nehmen“, ist Sulovsky auch nach vielen erfolgreichen Berufsjahren immer noch erstaunt. Mit der inneren Beschaffenheit der SAP-Software hat die Entscheidung für ein SLO-Projekt nichts zu tun. „Entweder man restrukturiert seine Systemlandschaft, um IT-Kosten zu senken“, erklärt der SLO-Experte, „oder man restrukturiert seine System-, Funktions- und Dateninfrastruktur, um die aktuelle oder zu entwickelnde Unternehmensorganisation und die daraus abgeleitete unternehmensweite Prozesslandschaft zu standardisieren und zu harmonisieren.“

Unternehmensveränderung auf Prozess- und Systemebene

„Unser Kernangebot ist es, unternehmensweite betriebswirtschaftliche Lösungen auf Basis von SAP zu schaffen“, beschreibt Harald Sulovsky sein Angebot. „Heute schaffen wir zunehmend Lösungen nicht durch Neuimplementierung von SAP-Systemen, sondern durch die Restrukturierung und Verschmelzung von Prozess- und Systemlandschaften.“ Aufgrund der SLO-Thematik sollte sich ein CIO keine Sorgen machen. Wenn die Rahmenbedingungen und die Ziele klar sind, ist die kostengünstige und schnelle Durchführung für cbs eine reine Routineaufgabe. „Aber diese Rahmenbedingungen müssen natürlich geschaffen werden“, warnt Sulovsky. „Und das kann in einem komplexen Unternehmensrestrukturierungsprojekt auch etwas schwieriger sein.“

SLO ist nicht gleich SLO

Die Praxis in der SAP-Community zeigt: SLO ist nicht gleich SLO. Im Kontext von Unternehmenstransformationen stellen sich immer auch betriebswirtschaftliche Fragen. Veränderungen etwa auf der Prozessebene, Standardisierungs- und Harmonisierungsbestrebungen bestimmen den Rahmen für die technische System- und Datenumsetzung. Prozesse, Systeme und Daten müssen aufeinander abgestimmt verändert werden.

Viele IT-Führungskräfte in den Unternehmen wollen allerdings die Prozessebene ganz bewusst außen vor lassen. Aus gutem Grund. Sie haben knappe Budgets und stehen unter Zeitdruck. Die Systemumstellung darf nicht schief gehen. „Da möchte man keine schlafenden Hunde und keine Begehrlichkeiten wecken“, weiß Sulovsky aus der beruflichen Praxis. „Schließlich besteht die Gefahr, dass ein von der IT geplantes und kontrolliertes SLO-Projekt ausufert in ein Reengineering-Projekt, dem andere Ziele und Interessen aufgebürdet werden, sodass der verfügbare Zeit- und Kostenrahmen schnell gesprengt wird.“ Komplexitäten müssen natürlich erkannt werden. Aber es ist nicht empfehlenswert, aus jedem bewusst technisch angelegten SLO-Projekt aufgrund der bestehenden Abhängigkeiten von Daten, Applikationen und Prozessen gleich ein Prozessveränderungsprojekt machen zu wollen. Das kann strategisch fahrlässig sein. „Zudem sind der Großteil der Anforderungen im Restrukturierungsumfeld für Spezialisten keine Herausforderung, sondern reine Routine“, gibt sich der erfolgreiche Firmenchef selbstsicher.

Rahmenbedingungen schaffen

„Wärmstens empfehlen wir allerdings, sich im Vorfeld in der Konzeptionsphase eines Projektes ein unverstelltes und detailliertes Bild dieser Abhängigkeiten zu verschaffen, um festzustellen, wie das anstehende Projekt faktisch gelagert ist und um es richtig aufsetzen zu können. Jeder an der falschen Stelle gesparte Euro vervierfacht sich, da er im Projekt durch neuerliche Anpassung der Spezifikationen, zusätzliche Testläufe etc. nachgeholt werden muss. Und dabei zahlt der Kunde drauf. Dem stehen in der Regel ein Bruchteil an Kosten für strategische und konzeptionelle Beratung gegenüber.“
Viele SLO-Projekte sind die Folge einer unternehmensweiten Zentralisierung der Unternehmensorganisation. Diese Projektaktivität kann beispielsweise mit der Integration eines zugekauften Unternehmens, das ebenfalls SAP im Einsatz hat, verbunden sein. Ziel ist es, Geschäftsprozesse, SAP-Funktionen, Daten und das Berichtswesen global zu standardisieren und zu harmonisieren. Es soll am Ende ein zentrales SAP-Entwicklungssystem entstehen. Die Prozess- und Systemlösung soll global ausgerollt werden. Schnelligkeit ist wichtig, Projektbudgets sind begrenzt. „Dann kann die Bewältigung dieser Aufgabe für einen CIO durchaus herausfordernd sein“, beschreibt Sulovsky im Gespräch mit dem E-3 Magazin ein Projektbeispiel. „Wir können ihn mit unserer Erfahrung und unserer Methodik M-cbs bei der Bewältigung dieser Aufgabe umfassend unterstützen. Wir entwickeln gemeinsam mit dem Kunden alternative Vorgehensweisen, projektieren, budgetieren und planen das Gesamtprogramm. Wir helfen bei der Bestimmung der optimalen Zielarchitektur und dem Weg dahin.“ International erfahrene cbs-Berater helfen bei der Bestimmung von Best-Practice-Geschäftsprozessen und adaptieren die Systemfunktionalität. Aus den Arbeitsergebnissen leiten sich die Spezifikationen für die SLO-Aktivitäten ab.

Sicher und schnell mit M-cbs

Alle Aktivitäten werden durch Methoden von M-cbs unterstützt. Die strikte Anwendung von M-cbs stellt die Steuerbarkeit des Projekts sicher, schafft jederzeit Transparenz für das Programm- und Projektmanagement, den Lenkungsausschuss und den CIO. „Das Programm bleibt unter Kontrolle“, ist sich Harald Sulovsky sicher. „Ich muss allerdings zugeben, dass wir die betroffenen Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, in einer sich stark verändernden Organisation nicht ohne Weiteres unter Kontrolle haben. Gutes Change Management ist für den Erfolg des Programms von entscheidender Bedeutung. Darüber sollte sich ein CIO wirklich Gedanken machen und seine Organisation und das Projektumfeld auch nachhaltig darauf einstellen. Von uns kann er die dafür notwendigen Argumente sowie geeignete methodische und strukturelle Vorschläge zur Umsetzung bekommen. Die ganzheitliche Prozess- und Systemrestrukturierung und die technischen SLO-Themen sind bei der cbs in guter Hand.“

Businesskonformes Vorgehen

IT-Leiter sehen sich häufig mit der Herausforderung konfrontiert, nicht differenzierte Fachbereichsvorgaben mittels IT umsetzen zu müssen. Dieser Konflikt sollte in der Vorbereitung eines Projekts bewusst gemacht und eine strategiekonforme Vorgehensweise zur Ableitung gemeinsamer Strukturen, Prozesse und Systeme gefunden werden. Durch die bewusste Entwicklung einer businesskonformen Vorgehensweise werden die einzelnen Phasen eines Projekts strukturiert vorbereitet. Somit wird eine enge Abstimmung zwischen geschäftlichen Zielsetzungen und Projektvorgehensweise ermöglicht. „Oft sehen wir in der Praxis Zielvorgaben aus dem Management, die sehr allgemein gehalten sind“, erzählt Sulovsky. „Häufig werden folgende globale Ziele vorgegeben: Harmonisierung von Prozessen, verbesserte Transparenz und Vergleichbarkeit, verbesserter Austausch von Mitarbeitern zwischen Standorten, verbesserte Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe und schnellere Anpassungen der Wertschöpfungsstrukturen und deren regionale Verteilung.“

Standardisierungskonzept

Nun ist es wichtig, die globalen Vorgaben in den verschiedenen Dimensionen zu operationalisieren und daraus den spezifischen Standardisierungsumfang abzuleiten. „Wir leiten die unternehmensspezifische Standardisierungsstrategie strukturiert her und ermöglichen dem Kunden somit, ein solides Fundament für umfassende Restrukturierungsaufgaben aufzubauen“, beschreibt der cbs-Firmenchef sein Angebot. Ohne eine auf diese Weise abgeleitete Standardisierungsstrategie werden sehr viele Fragen bezüglich der adäquaten Projektvorgehensweise offenbleiben. Ist eine solche vorhanden, ergeben sich viele notwendige Schritte auf natürliche und allgemein verständliche Weise. Das erarbeitete Standardisierungskonzept hilft insbesondere dem Projektverantwortlichen in der IT zur Darstellung der Projektvorgehensweise gegenüber dem Management und den verschiedenen lokalen Anspruchsgruppen mit ihren unterschiedlichen Zielsetzungen und Interessen. Die M-cbs-Methodik ermöglicht somit eine objektivierte Findung der adäquaten Vorgehensweise.

Ausblick und Fazit

„Im Moment geht es nicht darum völlig neue, innovative SLO-Angebote zu entwickeln“, weiß Harald Sulovsky. „Wichtig ist es, SLO-Projekte zunehmend zu industrialisieren, anwendungsspezifische Lösungen wiederverwendbar zu machen.“ Ziel bei cbs ist es, die Kosten für SLO-Projekte kontinuierlich zu senken und die Agilität der SAP-Bestandskunden durch kürzere Reaktionszeiten zu erhöhen. In einem unternehmenweiten Restrukturierungsprojekt liegt der große Mehrwert, aber auch die Schwierigkeit in der Standardisierung, Harmonisierung und Veränderung der Prozesslandschaft. Wenn man hier gute Ergebnisse liefert, ist die nachfolgende SLO-Aktivität ohne Weiteres beherrschbar. „Innovationsbedarf sehe ich bei der Weiterentwicklung und Anwendung von Methoden, um komplexe, unternehmensweite Restrukturierungsprojekte noch besser beherrschbar zu machen, und bei der Entwicklung von Verfahren zur Prozessharmonisierung“, blickt Sulovsky in die Zukunft. „Wir entwickeln unsere Methodik M-cbs ständig weiter. Übrigens auch mit wissenschaftlichem Beistand der Hochschule Mannheim.“ SLO hat kein Ablaufdatum. Die Anzahl der noch nicht konsolidierten SAP-Systeme wird zwar in den kommenden Jahren kontinuierlich abnehmen. Aber Organisationen werden sich weiterhin ändern und damit am Ende Systemveränderungen implizieren. Und abschließend ist sich Harald Sulovsky im Gespräch mit dem E-3 Magazin sicher: „Die Systemrestrukturierung wird an Bedeutung gewinnen. Neueinführungen sind zu komplex, zu langwierig und zu teuer. Man möchte auf gute, bestehende Lösungen zumindest teilweise zurückgreifen und diese adaptieren. Immer schnellere Änderungen der Unternehmensorganisation werden immer häufiger und kurzfristiger zu Systemrestrukturierungen führen.“

SolMan & SLO

Der Solution Manager ist von der SAP als das Werkzeug für das IT-Service-Management positioniert. Für die Nutzung im Rahmen von Systemrestrukturierungsprojekten enthält er eine Auswahl einzelner spezialisierter Funktionen wie die Analyse kundeneigener Entwicklungen (Custom Development Management Cockpit; CDMC) oder den Solution Documentation Assistant (SODOCA), die einzelne Aspekte eines solchen Projekts unterstützen können. Er ist aber nicht als ganzheitliches Werkzeug für die Durchführung von Restrukturierungsprojekten einsetzbar, da er keine Funktionalitäten für die Analyse und Migration von Objekten und Daten besitzt. Der Fokus des Solution Managers liegt in der Einführung und dem Betrieb von SAP-Funktionalitäten und -Systemen, nicht aber in einer umfassenden strukturellen Veränderung von SAP-Systemlandschaften oder Teilbereichen davon. Hier setzen die cbs-Werkzeuge an. Mit diesen lassen sich SAP-Systemlandschaften gezielt und strukturiert verändern. Seien es Verschmelzung oder Splitt von SAP-Systemen, -Mandanten oder Teile davon wie Buchungskreise oder Werke. Mit diesen Werkzeugen lassen sich gezielt Prozesse und die dazu gehörigen Objekte und Daten innerhalb der Systemlandschaft umziehen, aufteilen oder vereinigen.
Kurz gesagt: Mit den cbs-Werkzeugen macht man die Restrukturierung, mit dem Solution Manager dokumentiert und betreibt man das Ergebnis der Restrukturierung.

SLO & BPM

Ein SLO-Projekt ist per Definition kein Reengineeringprojekt. Ein SLO-Projekt kann aber Teil eines Reengineeringprojektes werden. Business Process Management (BPM) und Change Management gehören dann ebenso zu den Aufgaben des CIOs. Welche fachliche Anforderung stellt ein SLO-Projekt im Kern? Es geht darum, die Veränderungen auf der Organisations- und Prozessebene, auch auf der Applikations- und Datenebene richtig nachzuvollziehen, die Spezifikation der Regeln für die Umsetzung der Daten korrekt vorzunehmen und die Umsetzung insgesamt effizient zu gestalten. Die Spezifikation der Umsetzregeln ist das Herzstück und der zentrale Erfolgsfaktor in einem SLO-Projekt. Dazu braucht man Spezialwissen und integriertes Know-how bezüglich der Ausprägung von Geschäftsprozessen im SAP-System und deren Auswirkung auf die darunter liegenden Datenstrukturen, Applikations- und Technologie-Expertise in einer höheren Granularität und Verbindung, als es sonst gefordert ist. „Da sind rein tabellenorientierte Entwickler ohne Applikationswissen verloren“, erklärt Harald Sulovsky, Geschäftsführer von cbs, die Situation in der SAP-Community. „Und der herkömmliche SAP-Berater ohne Kenntnis der SAP-Datenstrukturen ebenso. Diese Lücke schließen wir: mit unseren Beratern, unserer Methodik und unserem prozessorientierten SLO-Tool cbs SHC-Framwork.“ Oft genug ist es ein Erfolgsfaktor, eine Beratung an Bord zu haben, die die SLO-Kompetenz durch Reengineeringkompetenzen ergänzt und abrundet.

„Zeitdruck, Budgetrestriktionen, die Forderung, historische Daten zu übernehmen, hohe Anforderungen an die Datenqualität, ein großes Sicherheitsbedürfnis sowie kleine Zeitfenster für die Downtime sind Umstände, die einen SAP-Verantwortlichen dazu motivieren könnten, unsere Leistungen in Anspruch zu nehmen“, definiert Sulovsky. „Wir empfehlen unseren oben beschriebenen Ansatz und unser Tool aufgrund seiner Flexibilität, seiner Anwendbarkeit auf jede vorstellbare Umsetzungsanforderung und weil wir dem Kunden damit eine spezifische Vorgehensweise für jeden Projekttypen ermöglichen. Wir empfehlen eine Prozess- und Objektorientierung, weil wir damit mehr Sicherheit und bessere Möglichkeiten bieten, den Projektablauf und die Projektzusammenarbeit zu organisieren und das Projekt arbeitsteiliger, schneller und kostengünstiger durchzuführen.“ Ein SLO-Projekt wird wirtschaftlich attraktiv, weil sicher, schnell und preiswert umgesetzt, wenn das Angebot der cbs dafür genutzt wird.

Compliance, Governance und Carve-out-Projekte

E-3: Welche Bedeutung haben Compliance und Governance bei Systemrestrukturierungsprojekten?

Harald Sulovsky: Beide Aspekte sind sehr wichtig. Insbesondere ist es wichtig, die beiden Themen frühzeitig mit im Projekt zu verankern und strukturiert mitzugestalten. Unter Compliance würde ich die Regelkonformität auf dem Weg zur restrukturierten SAP-Lösung verstehen wollen. Damit stellt sich gleich die Frage, welche Regeln gemeint sind. Dies können sowohl externe als auch interne Regeln sein. So gibt es normalerweise interne Anforderungen aus der Revisionsabteilung sowie aus übergreifenden, auf Methodik spezialisierten Stabsabteilungen. Extern stellen sich immer Fragen im Umfeld der Prüfung des Abschlusses sowie den entsprechenden zugrundeliegenden Systemen. In diesem Zusammenhang gibt es allgemeingültige Anforderungen an die Ordnungsmäßigkeit von Restrukturierungsvorhaben (§§238 ff. HGB, §§145ff. AO, GoBs, IDW PS 880) etc. Diese Regeln sind jedoch immer auf die unternehmensspezifische Situation anzuwenden und durch entsprechende Kontrollen im Prozess der Systemrestrukturierung sicherzustellen. Bei allen Kontrollen muss die Nachvollziehbarkeit gegeben sein. Diese bedeutet nicht eine strikte Orientierung an gegebene Strukturen, sondern muss im Einzelfall bestimmt werden. Bezüglich der Zusammensetzung der Kontrollen ist ein risikoorientierter Kontrollansatz zu verwenden. Normalerweise ist eine 100-prozentige Prüfung aller übertragenen Informationen nicht möglich. Deshalb empfiehlt sich eine situationsspezifische Kontrollstrategie, die das jeweilige Geschäft des Kunden spiegelt. So sind beispielsweise bei einem Anlagenbauer die Einzelaufträge bzw. Projekte akribisch abzustimmen, während dies bei einem Handelsunternehmen mit entsprechend hohem Belegvolumen nicht möglich ist. Nichtsdestotrotz gibt es einige inhaltliche Abstimmungen, die sich auf alle Geschäfte anwenden lassen und vor allem Abstimmungen mit direktem Einfluss auf buchhalterische Werte betreffen.

Unter Governance kann man die Maßnahmen zusammenfassen, die die Nachhaltigkeit der restrukturierten SAP-Lösung sicherstellen. Hierbei handelt es sich sowohl um technische als auch organisatorische Maßnahmen. Letztere sind dabei die weitaus kritischeren Themen. Wie wird sichergestellt, dass die etablierte und bereinigte Lösung über die Zeit nicht wieder durch unklare Zuständigkeiten, unklare Abläufe, Ad-hoc-Maßnahmen „diffundiert“? Es geht im Grunde also um das professionelle Management der IT-Organisation. Jedoch nicht nur der IT-Organisation. Insbesondere die Abstimmung mit dem Fachbereich, das viel besprochene Business-IT-Alignment, ist wesentlich verantwortlich dafür, ob die Lösung nachhaltig betrieben wird. Teilweise werden sogar neue Mischstellen eingerichtet, welche die Weiterentwicklung und die Aufrechterhaltung der Lösung zentral koordinieren oder sogar verantworten.

E-3: Wie wichtig ist bei Carve-Out-Projekten das Thema Compliance?

Harald Sulovsky: Bei Carve-Out-Projekten würde ich zwischen technischen Carve-Outs und Business Carve-Outs unterscheiden. Während bei technischen Carve-Outs üblicherweise das komplette System kopiert und die nicht relevanten Anteile im Anschluss im kopierten System gelöscht werden, ist die Vorgehensweise bei Business Carve-Outs sehr viel granularer. Hier werden entsprechende relevante Anteile aus der integrierten Abwicklung „herausgeschnitten“ und in einer neuen Umgebung zur Verfügung gestellt. Beide Ansätze sind mit Hinblick auf die Weitergabe relevanter Daten entsprechend zu überwachen. Insbesondere der Umfang und die Relevanz der weiterzugebenden Daten stehen hierbei im Vordergrund. Bei einer Systemkopie innerhalb des technischen Carve-Outs stehen immerhin alle in SAP verfügbaren Informationen technisch zur Verfügung. Da normalerweise auch der Betrieb übergeht, kann man nicht davon ausgehen, dass dem nur durch ein entsprechendes Sicherheits-/Berechtigungskonzept begegnet werden kann.

Releasewechsel und technische Systemrestrukturierung

E-3: Sollte einem Releasewechsel eine Systemrestrukturierung vorausgehen oder muss diese einer neuen Version folgen?

Harald Sulovsky: Diese Frage ist abhängig von den verschiedensten Rahmenbedingungen und sollte deshalb stets in Zusammenhang mit der individuellen Unternehmenssituation geklärt werden. Wir kennen Projekte, in denen der unmittelbare Standardisierungsnutzen höher bewertet wird als das neueste Release mit allen zusätzlichen Anwendungsmöglichkeiten. Diese Projekte sind tendenziell betriebswirtschaftlich und prozessorientiert begründet. Anders sieht es bei technologisch induzierten Systemrestrukturierungen aus. Hier stehen oft Synergiepotenziale zwischen Upgrade und z. B. Systemverschmelzung im Vordergrund. Durch die Zusammenlegung beider Projekte lassen sich zwei Herausforderungen innerhalb eines Projektes und somit auch mit nur einer Beeinträchtigung des Geschäftsbetriebs meistern. Zusätzlich ist die Systemstrategie für die Restrukturierung ausschlaggebend. Gemeinhin wird zwischen dem Green-Field und dem Brown-Field-Ansatz unterschieden. Green-Field-Projekte bauen ein komplett neues System „auf der grünen Wiese“ auf. Hier wird immer auf dem neuesten Releasestand aufgesetzt, während bei Brown-Field-Projekten oft ein bestehendes System als Ausgangsbasis verwendet wird. In der Praxis spielen bei der Entscheidung nicht nur projektbezogene Überlegungen eine Rolle. Die Restrukturierung ist üblicherweise in eine Vielzahl paralleler Projekte eingebunden. Eine gesamtheitliche Vorgehensweise muss hierfür gefunden werden. Grundsätzlich empfehlen wir unseren Kunden bei Systemverschmelzungen ein Einschrittverfahren, d. h. die Kombination von Restrukturierung und Releasewechsel. Mit unserem Leistungsangebot schaffen wir diese Möglichkeit. Und das hat sich bewährt (siehe Seite 62 und 65).

E-3: Kann man eine Systemkonsolidierung ähnlich einem Releasewechsel wieder zurücksetzen?

Harald Sulovsky: Mit dieser Frage sprechen Sie den Fallback-Plan innerhalb von Systemrestrukturierungsprojekten an. Grundsätzlich wird das Risiko durch oben genannte Qualitätssicherungsmaßnahmen eingeschränkt. Ein Restrisiko zum Produktivstart kann nie 100 Prozent ausgeschlossen werden, deshalb wird im Cutover-Plan immer das Fallback-Szenario eingeplant. Normalerweise ist dies eine Rücksicherung des gesicherten Stands vor der Systemkonsolidierung. Dies betrifft vor allem das Zielsystem. Das Quellsystem, welches durch die Systemkonsolidierung wegfallen soll, kann wieder anlaufen. Hier gibt es vor allem organisatorische Herausforderungen zu bewältigen, da während der Produktivvorbereitungsphase alle Anspruchsgruppen auf die Verwendung des neuen Systems vorbereitet wurden. Für das Zielsystem sind die Herausforderungen eher technischer Art. Vor allem das mögliche Zeitfenster für eine Rücksicherung muss innerhalb der Cutover-Planung berücksichtigt werden.

E-3: Was spricht gegen eine rein technisch orientierte Vorgehensweise im Rahmen von Restrukturierungsprojekten?

Harald Sulovsky: Wenn Quell- und Zielsysteme eine hohe Gleichheit aufweisen und die betriebswirtschaftlichen Veränderungen gering sind, liegt eine einfache Systemrestrukturierung vor. Hier bietet sich ein technischer SLO-Ansatz an, mit dem auch die historischen Daten toolgestützt übernommen werden können. Bei komplexen Unternehmenstransformationen stößt diese technische Vorgehensweise an Grenzen. Denn sie bietet zum einen keine ausreichende Transparenz und Flexibilität. Zum anderen besteht die Gefahr, dass die Ansätze und insbesondere die Werkzeuge zu starr sind. Nicht wenige Vorhaben starten als rein technische Restrukturierung und werden im laufenden Projekt von Veränderungsanforderungen überrascht, die aus unerkannten Abweichungen auf der Prozessebene resultieren. Der gewählte Ansatz hat sie in eine Sackgasse geführt. Und das kann sehr teuer werden. Der Schlüssel für eine erfolgreiche Transformation ist daher die durchgängige Prozessorientierung, wie wir sie mit unser Methodik M-cbs und dem SHC-Framework ermöglichen. Der durchgängig prozessorientierte Beratungsansatz und die integrierten Lösungen für die Transformation von Prozess- und Datenwelt ermöglichen es, komplexe Restrukturierungsprojekte günstiger, schneller und in höherer Qualität abzuwickeln. Projekterfahrungen zeigen, dass sich Budgets hinsichtlich Zeit und Aufwand durchaus halbieren lassen. Bei SLO-Projekten mit dem Framework der cbs können Unternehmen den Projektansatz auf ihre Anforderungen flexibel anpassen, den Unterstützungsumfang nach Bedarf skalieren und die Migrationsmethode frei wählen: etwa SAP-Standardübernahmemethoden oder direkte Tabellenupdates, wie es herkömmliche SLO-Tools tun, oder aber sie folgen in einer Mischstrategie einem betriebswirtschaftlichen Ansatz auf Basis von Business-Objekten wie Kundenauftrag, Bestellung, Lieferung, Faktura etc. und abhängiger Objekte. Je Objekt wird die ideale Übernahmemethode definiert sowie je Objekt oder prozessweise die optimale Migrationsablaufplanung festgelegt. Der Vorteil: Es muss nicht die komplette Datenbank migriert werden, sondern die Datenübernahme kann nach Business-Objekten und prozessweise organisiert werden und insgesamt geschäftsprozessorientiert erfolgen. Der Clou ist also die betriebswirtschaftlich orientierte Vorgehensweise. Daten, die auch betriebswirtschaftlich zusammengehören, können schrittweise, Prozess für Prozess oder einzeln migriert werden. Das cbs SHC-Framework zeigt dabei inhaltliche Verknüpfungen, Strukturen und Relationen der Daten auf. Der Kunde bestimmt den Zeitpunkt, wann die Migration oder zunächst Teile betriebswirtschaftlich sinnvoll sind. Prozessverantwortliche können somit transparent nachvollziehen, was im System passiert, und auch Fachverantwortliche sind eng in das Projekt eingebunden. Mit der Methode M-cbs steht im Zusammenspiel mit dem cbs SHC-Framework damit ein durchgängiger betriebswirtschaftlicher Projektansatz zur Verfügung, um SAP-Systemrestrukturierungen beherrschbar zu machen und diese schrittweise und iterativ zu bewältigen. Im Gegensatz zu rein technischen Umsetzungen von kompletten Datenbanken lassen sich Datenübernahmen in Phasen zerlegen, über betriebswirtschaftliche Objekte organisieren sowie prozess- und objektweise strukturieren.