Service- orientiertes Business & Agilität

E-3 Magazin, April 09, Seite 91 SOA

Serviceorientiertes Business & Agilität

Business Process Management plus serviceorientierte Architekturen ist gleich SOB (serviceorientiertes Business). Die Globalisierung bringt laufend neue Möglichkeiten und Anforderungen für die Abwicklung von Geschäften mit sich. Die Rate der notwendigen Veränderungen im Business wächst somit ständig.

In der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise bekommen wir es mehr denn je zu spüren: Es gilt mit immer weniger Ressourcen immer mehr zu erreichen, oder anders gesagt „zu wachsen ohne zu wachsen“. Um in dieser Zeit nicht nur zu überleben, sondern aus dieser auch gestärkt hervorzugehen, ist Agilität gefragt. SAP-Bestandkunden müssen schnell in der richtigen Weise und kostengünstig reagieren. Dabei dürfen die Verantwortlichen die Motivation der Mitarbeiter nicht verlieren. Denn nur die strukturierte und zielgerichtete Zusammenarbeit aller Mitarbeiter einer Organisation sowie die Nutzung der entsprechenden Hilfsmittel und Werkzeuge (IT) setzt ein Unternehmen in Bewegung. Das Management kann dabei zur Umsetzung seiner Strategie und zur Belebung der Aufbauorganisation verschiedene Wege gehen. Dabei folgt man immer häufiger der Regel „Process Is First“. Aber das Ergebnis wird trotzdem unterschiedlich ausfallen, je nachdem, welchen Weg man dabei eingeschlagen hat.

Hierzu einige Beispiele:

Unmittelbare Einführung von entsprechenden IT-Werkzeugen bzw. Softwareanwendungen: Mit Hilfe dieses Ansatzes sollen „Best Practice“-Prozesse in einem Unternehmen implementiert werden. Die Prozesse leiten sich aus den Möglichkeiten der eingeführten IT ab und legen somit die Zusammenarbeit der Menschen im Unternehmen fest. Die Vorgehensweise entspricht dem Versuch, Kooperations- und Kommunikationsprobleme im Unternehmen durch die Einführung von IT-Werkzeugen und den darin mehr oder weniger fest definierten Prozessen zu lösen.

In der Regel löst das Management eines Unternehmens dadurch aber nicht die bestehenden Probleme, vielmehr kommen noch neue hinzu:

Das gekaufte IT-System muss betrieben werden. Die Mitarbeiter müssen auf das neue System geschult werden. Aufgaben werden im Unternehmen neu verteilt.
Die Mitarbeiter müssen sich den neuen, ungewohnten Prozessen anpassen.
Einmal mit viel Aufwand implementierte Prozesse sind schwer zu ändern.

Die einzelnen Geschäftsprozesse werden aus der Sicht des Managements definiert:

Das Management aber sieht Geschäftsprozesse als Handlungssequenzen, deren einzelne Handlungen von einem geeigneten Mitarbeiter ausgeführt werden. Dies entspricht der Fließbandfertigung in einem Unternehmen. Statt dem Fließband, das in einem Produktionsprozess die Reihenfolge der einzelnen Handlungen festlegt, gibt es einen Kontrollfluss, mit dem die Reihenfolge der Handlungen gesteuert wird. Dieser Kontrollfluss kann durch disziplinarische Maßnahmen oder durch entsprechende Software (Workflowsysteme) realisiert werden. Die Grafik auf der folgenden Seite veranschaulicht, wie ein Prozess-Kontrollfluss eine Aufbauorganisation durchläuft.

Beim Kontrollfluss einer Aufbauorganisation wird auch das Problem dieser Vorgehensweise deutlich:

Wer ist in einer Aufbauorganisation für einen Kontrollfluss, der über mehrere Organisationseinheiten hinweg durch das Unternehmen läuft, verantwortlich? Die Verantwortung für den Gesamtprozess kann nur sehr schwierig aufgeteilt werden. Die an einem Prozess beteiligten Mitarbeiter haben nur wenige Gestaltungsmöglichkeiten. Das Wissen der Mitarbeiter über einen Prozess wird nur unzureichend genutzt.

Die Geschäftsprozesse werden aus der Sicht der betroffenen Mitarbeiter definiert:

Ein Prozess wird hierbei als die strukturierte Interaktion der am Prozess Beteiligten definiert. Durch diesen Ansatz wird ein realistisches Abbild der funktionierenden Prozesse modelliert. Die Verantwortung bleibt bei der verantwortlichen Person oder Organisation. Die Identifikation der beteiligten Mitarbeiter bleibt erhalten bzw. steigt. Mit Hilfe von BPM wird so durch die Fachabteilung der Geschäftsprozess aus Anwendersicht beschrieben und mit Hilfe einer geeigneten SOA implementiert. Sind BPM und SOA aufeinander abgestimmt, kann schnell auf neue Geschäftserfordernisse reagiert werden. Deshalb kann BPM plus SOA als serviceorientiertes Business (SOB) bezeichnet werden.

Die gegenwärtigen Herausforderungen an ein integriertes BPM und SOA liegen genau im Beschreiben der Prozesse aus der Sicht der Anwender sowie dem nahtlosen Übergang von der Beschreibung der Aktivitäten in ein entsprechendes Workflow-System. Letzteres unterstützt den Anwender bei der Ausführung, indem es ihm die notwendigen Handlungen vorgibt und die benötigte IT-Funktionalität zur Ausführung der Geschäftsfunktionen zur Verfügung stellt.

BPM und SOA

Mit BPM werden aus Geschäftssicht die Funktionen festgelegt, die durch Personen und/oder Anwendungsprogramme ausgeführt werden sollen. Die entsprechenden Prozessschritte werden im Falle der Ausführung durch die IT auf Services abgebildet. Der Prozess beschreibt also, in welcher Reihenfolge Aktionen durch Menschen oder Services ausgeführt werden.

Bei SOA und BPM handelt es sich um zwei sich ergänzende Konzepte: Mit Hilfe von SOA werden die Services bereitgestellt, die innerhalb der Prozesse konsumiert werden. BPM stellt die Geschäftsprozesse bereit. Aus dieser Aufteilung folgt, dass die Geschäftsprozesse in der Verantwortung der Fachbereiche liegen und die Bereitstellung der Services wird von der IT-Abteilung verantwortet.

Die von der Fachabteilung definierten Prozesse müssen durch eine geeignete BPM- und eine SOA-Infrastruktur rasch in ausführbare Workflows auf der Basis von vorhandenen Services umgewandelt werden können. Ziel sollte es immer sein, den vollständigen Ablauf von der Neudefinition bzw. Änderung eines Prozesses bis zur Nutzung des neuen oder geänderten Prozesses von der Fachabteilung zu bewerkstelligen. Aufgabe der IT-Bereiche ist es dann, eine dazu geeignete Infrastruktur bereitzustellen. Nur wenn es möglich ist, diesen Zyklus schnell zu durchlaufen, erreicht ein Unternehmen die notwendige Schnelligkeit, seine Prozesse an geänderte Geschäftsbedingungen anzugleichen und damit auch die gewünschte Prozessexzellenz zu erreichen.

Die Ziele von BPM müssen somit sein:

Prozessexzellenz: Prozesse werden laufend verbessert.
Standardisierung: Gleiche Geschäftsvorfälle werden gleich behandelt.
Automatisierung: Was sinnvoll automatisierbar ist, wird auch schnell automatisiert.

Ein solch anwendergesteuerter Ansatz muss auf der existierenden Anwendungsplattform eines Unternehmens begonnen werden. Die wenigsten Unternehmen können es sich leisten, die existierenden Anwendungen durch eine neue und reine SOA-Plattform zu ersetzen. Da es noch keine allgemeinen Kriterien für den Zuschnitt der einzelnen Services einer serviceorientierten Architektur gibt und Prozesse einer laufenden Anpassung unterliegen, dürften sich auch angebotene Services ändern. Ferner benötigen geänderte oder neue Prozesse unter Umständen auch geänderte oder neue Services. Daher ist eine Herausforderung für die Einführung von SOA, mit der existierenden Anwendersoftware zu beginnen.

Die Funktionen der existierenden Softwarelandschaft müssen den Prozessen auf geeignete Art und Weise zur Verfügung gestellt werden. Die Integration von existierenden Anwendungen in Prozesse kann entweder über die Oberfläche, über ein API, am besten in Form von Web-Services, über den Zugriff auf Daten oder durch einen geeigneten Nachrichtenaustausch erfolgen.

Zusammenfassend ergeben sich an die Integration von BPM und SOA folgende Anforderungen:

Geschäftsprozesse sollen von Anwendern möglichst ohne Unterstützung durch die IT beschrieben werden.Prozessänderungen können ebenso einfach durch die Anwender durchgeführt werden. Einbindung der Anwender z. B. analog Wiki-Management für ein erfolgreiches, von den Mitarbeitern akzeptiertes BPM.
Einbettung des Prozesses in die Organisation durch die Anwender.
Soweit wie möglich Integration von Servicefunktionen durch den Anwender.
Inbetriebnahme des Prozesses durch die Anwender bzw. mit wenig IT-Unterstützung.

Der wesentliche Vorteil der subjektorientierten oder auch arbeitsplatzorientierten Betrachtung kommt hier entscheidend zum Tragen: Jeder einzelne Mitarbeiter sieht sofort seine Aufgaben sowie den Kommunikationsablauf mit anderen Kollegen. Damit definiert jedes Subjekt (Mitarbeiter) seinen eigenen Kontrollfluss, der sich über Nachrichten mit den Kontrollflüssen der anderen Subjekte koordiniert und synchronisiert. Durch die Interaktionen zwischen den Subjekten beziehungsweise Personen werden auch die logischen Schnittstellen zwischen den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten definiert. Die Schnittstellendefinition grenzt die Beschreibung der Subjekte von den Organisationen ab, so dass diese nicht geändert werden muss, wenn zum Beispiel die Verantwortung für ein bestimmtes Subjekt wechselt. Vorgangsorientierte und subjektorientierte Prozessbeschreibungen lassen sich ineinander überführen.

Geschäftsprozesse erleben

Bei Bedarf kann automatisch ein sofort ausführbarer Code generiert werden, der dann für die gewünschte IT-Umsetzung dient. Es steht für „Geschäftsprozesse sofort erleben“. So können sämtliche Prozessbeschreibungen sofort von verschiedenen Plätzen aus über das Intra- oder Internet von den Mitarbeitern vor der Implementierung live getestet werden, ohne jegliche Programmierkenntnisse. Dazu werden die Daten einfach auf einen vorbereiteten Webserver geladen und so für den Test zur Verfügung gestellt. Diese interaktive Prozessdokumentation ist auch hervorragend geeignet für Schulungen beziehungsweise die Einführung neuer Mitarbeiter.

Bei der Umsetzung einer subjektorientierten Beschreibung in eine IT-basierte Lösung gestalten sich die Aspekte Kontrollfluss, Datenfluss und Implementierung der Aktivitäten viel einfacher: Der Gesamtprozess setzt sich aus mehreren Subjekten zusammen. Jedes Subjekt repräsentiert einen Kontrollfluss. Da aber der Kontrollfluss eines Subjekts vollständig auf einem System realisiert wird, besteht nicht das Problem des Kontrollflusswechsels über Systemgrenzen hinweg.
Innerhalb der subjektorientierten Beschreibung lässt sich der zur Validierung generierte Code direkt als Gerüst für die Implementierung eines Prozesses weiterverwenden. Dieses beinhaltet vordefinierte Regeln, die aus der Sicht der Beteiligten die vollständige Reihenfolge in Bezug auf Datenaustausch und interne Aktionen abdecken. Die Werte der von den Beteiligten gesendeten Daten werden zum Beispiel durch entsprechende Funktionen ermittelt. In diesen greift man auf die Schnittstellen zu, die existierende Systeme, wie zum Beispiel SAP-BAPIs (Business Application Programming Interface), bieten. Diese Funktionen werden dann auf Grund der ermittelten Prozesslogik genau im richtigen Augenblick ausgeführt.

Der Weg von den Managementvorgaben über das Wissen der Mitarbeiter bis hin zur passenden IT-Unterstützung kann noch in weitere Schritte zerlegt werden, um handhabbare Zwischenergebnisse zu produzieren. Die Abbildung auf der vorangehenden Seite zeigt den Lebenszyklus eines Prozesses, von den Vorgaben bis hin zum Ablauf in einem entsprechenden IT-Anwendungssystem, zusammen mit den jeweiligen Werkzeugen der jCOM1 BPM Suite und den möglichen Kosteneinsparungen. Die vorgestellten Konzepte, Methoden und Werkzeuge des subjektorientierten Geschäftsprozessmanagements beschleunigen die Vorgehensweise bei der Definition, Implementierung und Einführung von softwaregestützten Geschäftsprozessen.

Die Erfahrung zeigte, dass die Fachabteilungen mit dem subjektorientierten Ansatz sehr gut zurechtkommen. Damit lassen sich die Gesamtprojektkosten um ca. 5 bis 10 Prozent reduzieren. Die Validierung hilft zu einem sehr frühen Zeitpunkt, die Brauchbarkeit des definierten Prozesses zu testen. Damit werden Nachbesserungen an einer fertigen Prozessimplementierung deutlich reduziert. Es zeigte sich, dass dadurch die Gesamtkosten um weitere 5 bis 10 Prozent reduziert werden können, so dass alleine durch die Verwendung der Beschreibungsmethodik und der Validierung ca. 10 bis 20 Prozent der Projektkosten eingespart werden können. Die Aufwendungen für die Schulungen können um etwa weitere 20 Prozent reduziert werden, da bereits mit Hilfe der Spezifikation der Prozess praktisch geschult werden kann. Durch die automatische Ableitung von ausführbarem Code für verschiedene Zielsysteme, lassen sich je nach Zielsystem beträchtliche Einsparungen in den jeweiligen Implementierungsphasen erzielen. Wird bei der Implementierung jCOM1 BPM Suite verwendet, sind Einsparungen von bis zu 50 Prozent möglich.

Fazit

Bei Geschäftsprozessen in Unternehmen wirken Menschen und Anwendungssoftware zusammen, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Die Zusammenarbeit zwischen Menschen wird über den Austausch von Nachrichten mit entsprechenden Informationen koordiniert. Zur Verarbeitung dieser Informationen werden Softwareanwendungen benutzt. Auch der Austausch der Informationen wird in der Regel durch IT-Systeme unterstützt. Die Geschäftsprozesse beschreiben, wer was wann erledigt. Diese Geschäftsprozesse werden dann durch eine geeignete IT-Infrastruktur realisiert. Dabei betrachtet Business Process Management die geschäftlichen Aspekte, während serviceorientierte Architektur die IT-Infrastruktur für eine schnelle und kostengünstige Realisierung beschreibt. Eine komplette SOA unterstützt dazu sowohl die Integration existierender Anwendungen als auch die Anbindung der in einem Geschäftsprozess arbeitenden Menschen. Da Menschen Ausgangs- und Endpunkt von Geschäftsprozessen sind (end-to-end) und Menschen sich über den Austausch von Nachrichten mit entsprechenden Informationen synchronisieren, sollen die in einem Prozess Handelnden und der damit notwendige Nachrichtenaustausch zwischen ihnen der zentrale Punkt der folgenden Betrachtungen sein. In dieses Grundmuster soll die unterstützende IT eingebettet werden.

Kurzprofil jCOM1 AG

Die innovative jCOM1 BPM SUITE fokussiert auf ein effektives, effizientes und serviceorientiertes Umsetzen von Geschäftsprozessen, integriert in unterschiedliche IT-Plattformen. Dabei liegen die Vorzüge auf der einfachen Modellierung, der sofortigen Validierung und der umgehenden Ausführung der modellierten Prozesse. Mit dem Geschäftsprozessmanagement-Ansatz von jCOM1 sind große Wettbewerbsvorteile realisierbar. Dieser Ansatz zeichnet sich durch die Subjekt-Orientierung, Modellierung von Kommunikationsfluss statt Kontrollfluss und eine durchgängige Methode von Design bis zur Ausführung aus. Das Ergebnis ist eine wesentliche Zeit- und Kostenersparnis bei der Abstimmung und Validierung von Geschäftsprozessen und vor allem bei der IT-Service- und -Portalintegration.

Mehr noch: Änderungen werden sofort umgesetzt, die Mitarbeiter werden integriert und die Governance wird gewährleistet.

Feel the flow!

Weitere ausführliche Informationen erhalten Sie unter www.jcom1.com.

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